De personeelsmanager wil naar de top

Boeken    Interviews       Columns        

 

Volkskrant, 28 juni 2008

Interview door Frederieke van Velzen

Mensen zijn het kapitaal van een bedrijf. Waarom krijgt de personeelsmanager dan geen prominentere plaats in de top van de organisatie?


‘Alleen de boekhouder heeft hier z’n eigen afdeling’


Bij Finext, een financiële dienstverlener met zo’n tweehonderd medewerkers, hebben ze bewust geen hr-afdeling.

‘Wij willen medewerkers niet betuttelen’, zegt Fokke Wijnstra, onder meer ambassadeur, vertrouwenspersoon en ‘master’ binnen Finext, waarbij hij zijn ervaring doorgeeft aan collega’s. Volgens hem is het erg belangrijk dat de factor human resources in alle facetten van het bedrijf is terug te vinden. Om die reden vindt hij dat bij andere bedrijven zeker aandacht voor HR vanuit het topbestuur zou moeten komen. ‘Maar of dat in de vorm van een aparte hr-directeur zou moeten, betwijfel ik. Houden meerdere mensen in het bestuur zich met HR bezig, dan is er meer zicht op de samenhang en heeft dat een grotere toegevoegde waarde voor het bedrijf.’

Naar Wijnstra’s mening is de werknemer van de toekomst iemand die een netwerk om zich heen bouwt met personen met wie hij wat heeft. Deze zoekt zelf zijn verbinding met de organisatie en denkt vanuit zijn eigen kracht, en niet vanuit die van de organisatie. Functies kennen ze binnen Finext dan ook niet. In dit bedrijf vormen collega’s diverse (tijdelijke) teams, vaak bestaande uit drie tot twaalf personen, samengesteld naar aanleiding van specifieke thema’s.

Wijnstra: ‘De één heeft veel met sales en onderhoudt contact met klanten. Anderen houden zich bezig met het opstellen van arbeidscontracten, het werven van nieuwe medewerkers, of het uitzetten van strategieën. Activiteiten die verschillende kwaliteiten vragen, dus het beste kunnen worden uitgevoerd door iemand die het graag doet en geen beren op de weg ziet.’

Wie een functie als hr-adviseur zou claimen, blokkeert volgens Wijnstra waardevolle bijdragen die door anderen zouden kunnen worden ingebracht. ‘Het gaat bij ons om ‘ont-moeten’: niet belast zijn met overbodige regels. Als er een speciaal thema leeft, neemt iemand dat op zich.’

Zo blijft de organisatie flexibel, waardoor er relatief snel op veranderingen kan worden ingespeeld. Wijnstra: ‘Laatst gaf een klant aan dat consultants bij aankomst soms moe waren van de files. Daar kan uit voortkomen dat onze medewerkers ’s ochtends eerst gaan thuiswerken om de files te vermijden. Nu is dat voor klanten vaak nog not done: je betaalt een consultant, dus je wilt hem zien ook. Maar dat wordt in de toekomst wellicht anders.’

Om op deze manier te kunnen werken, zijn transparantie, vertrouwen en een gelijkwaardige relatie tussen medewerkers erg belangrijk, stelt Wijnstra. ‘De werknemers zorgen voor hun eigen ontwikkeling, registreren wat ze verdienen en uitgeven, en regelen wie bijvoorbeeld een salarisverhoging krijgt of naar Londen gaat voor een seminar.’

Collega’s uit een team hebben dagelijks contact via telefoon of e-mail en komen ongeveer één keer in de maand samen om te bespreken wat er speelt.’

Leiders zijn er ook. ‘Iedere groep heeft iemand nodig die inspireert en elkaars visie kan verwoorden. Bij ons scheppen leiders kaders op het gebied van de normen en waarden van het bedrijf. Zoals het nakomen van afspraken, altijd mobiel bereikbaar zijn en elkaar helpen.’

Er is binnen het bedrijf overigens ook één vast team. Dat is de administratie-afdeling, die zorgdraagt voor de boekhouding. Dat laat je niet aan iedereen over.