Organiseren met Vertrouwen

Boeken    Interviews       Columns        

 

Artikel in het boek ‘Doorgeven = aanpakken’ van het ncsi, maart 2012

Organiseren met vertrouwen bij Finext


Finext is een bedrijf met 150 medewerkers, dat hogere financiële functies van grotere ondernemingen ondersteunt met consultancy en interim-management-diensten. De bedrijfscultuur kenmerkt zich door openheid en zelforganisatie. Dit komt tot uiting in een platte en flexibele netwerkstructuur en sturing op basis van vertrouwen. Het bedrijf heeft een lage overhead, speelt soepel in op ontwikkelingen in de markt en wordt regelmatig aangehaald als uniek en innovatief organisatiemodel.


Het bedrijf

Finext werkt al sinds 1999 als zelfstandige bv, eerst binnen The Vision Web, later als zelfstandige dochter van Ordina. In 2011 heeft Finext zich afgesplitst van Ordina. De aanleiding hiervoor was de wens om zelfstandig beslissingen te nemen over de bedrijfsvoering en markt- benadering. De verzelfstandiging is als een natuurlijk proces ontstaan. Na medewerkers te heb- ben gevraagd wie van hen wilde investeren, is een voorstel voorgelegd aan de top van Ordina. De Finexters zijn nu eigenaar en aandeelhouder van hun eigen bedrijf. Iedere medewerker beschikt over dezelfde primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, waaronder winstdeling en een aandeel in Finext. Sinds deze overname is het bedrijf succesvoller geworden en gegroeid. Beslissingen in het bedrijf worden genomen in samenspraak met alle collega’s op het moment dat er aanleiding voor is.


Aanpak

Finext is opgedeeld in teams van vijf tot vijftien personen. Het kiezen van een team is aan de medewerker zelf. Zo komt het regelmatig voor dat iemand wisselt van team en in onderling overleg een nieuwe verbinding aangaat of een nieuw team start. Er is een dialoog over wederzijdse toegevoegde waarde en welke plek in de netwerkstructuur het beste uit de medewerker haalt. Medewerkers zijn naast hun positie bij de teams georganiseerd in losse projecten, die naar aanleiding van klantvragen tot stand komen. Zo ontstaan tijdelijke structuren rond de vraag van klanten en collega’s.

Alle ondersteunende processen zijn op ieder niveau van de organisatie holistisch aanwezig. Zo zijn rollen als HR-manager, controller, leider, marketeer of product designer verdeeld onder de teamleden. Medewerkers bepalen in samenspraak met het team welk salaris zij verdienen en krijgen daardoor een gevoel van verantwoordelijkheid en inzicht in de bedrijfsvoering. Teams hebben dus alle stuurmiddelen in handen en opereren zelfstandig. Ze zijn verantwoordelijk voor de werving van nieuwe collega’s, de omzet van het team, de kosten, en de tijdsinvestering in nieuwe ontwikkelingen. Ook zijn er in het kantoor geen afzonderlijke afdelingen; iedereen werkt vanaf een flexibele werkplek en bepaalt wanneer en waar hij wil werken. De administratie vormt een uitzondering hierop, omdat deze beschikking moet hebben over dossiers die op één plek zijn opgeslagen.


Resultaten

De flexibele netwerkstructuur, zowel op kantoor als in de processen, geeft veel dynamiek en interactie. Hierdoor ontstaan op natuurlijke wijze vernieuwing en nieuwe samenwerkingsverbanden, zowel binnen het bedrijf als met klanten. Enkele voordelen zijn grote marktresponsiviteit, interne flexibiliteit, meer kennisdeling, maximale verantwoordelijkheid, horizontale ordening, binding door cultuur en het creëren van een thuisbasis. Juist door de dynamiek ontstaat een stabiele organisatie met gemotiveerde medewerkers. De medewerkers nemen verantwoordelijkheid omdat ze hun eigen keuzes maken. Finext kende in 2009 een medewerkertevredenheidscore van 8,5 (benchmark 6,9), een betrokken-heidscore van 80% (benchmark 20%), een ziekteverzuim van onder de 2%, een hoge Netto Promoter Score bij klanten en (zelfs in crisistijd) stabiele en goede winstpercentages.



Het originele artikel: Doorgeven is Aanpaken NCSI Finext.pdf