Meer wegen leiden tot innovatie

Boeken    Interviews       Columns        

 

Site van HGVS - maart 2008

Verslag Hay Group Vision Society-debat

Innovatie gedijt niet slechts onder één soort leiderschap. Zowel de visionaire leider met het grote ego als de niet-leidende leider kan voor vernieuwing, groei en winst zorgen. Dat toonden Stephanie Harmsen van Vedior en Fokke Wijnstra en Wim Heuvelman van Finext aan tijdens het Hay Group Vision Society-debat over vernieuwend leiderschap. 

Er stonden twee heel verschillende modellen tegenover elkaar op 13 maart in het statige Slot Zeist. Stephanie Harmsen, CEO van Vedior (700 werknemers), presenteerde de ‘challenger’, een organisatie die brutaal en eigenzinnig de markt uitdaagt. Een voorbeeld is Easy Jet, dat als eerste met e-tickets begon.

Een challenger breekt met het verleden, heeft een sterke eigen identiteit en visie, maakt gewaagde keuzes en communiceert zeer effectief, zo definieerde Harmsen dit type bedrijf. Ze rekende zowel haar vorige werkgever (Telfort) als haar huidige (Vedior) ertoe.

De leiders van challengers zijn snel, ondernemend, inventief en inspirerend. Maar ze hebben ook een groot ego, zijn op de korte termijn gericht, blinken niet uit in de uitvoering en lijden aan wat Harmsen ‘interne verslaving’ noemde. Zowel bij zichzelf als bij hun medewerkers houden ze het adrenalinepeil hoog, desnoods kunstmatig, door ‘zomaar’ te reorganiseren.

Het management in challengers legt meer de nadruk op de kracht dan op de tekortkomingen van de medewerkers. Het werft en beoordeelt op flexibiliteit en diversiteit en verafschuwt een 9-tot-5-mentaliteit. ‘Polderen’ in de zin van een breed draagvlak creëren staat er in een kwade reuk. Medewerkers worden juist aangemoedigd om zelf verantwoordelijkheid te nemen. ‘Polderen is killing voor geweldige ideeën, het betekent vaak dat je een stapje achteruit doet’, stelde Harmsen. Haar slogan: ‘Niet polderen maar proberen’.

Typisch van een challenger is dat die niet de gebaande paden bewandelt. In plaats van te kijken hoe de directe concurrenten het doen, kijkt hij bijvoorbeeld naar wat een marktleider in een andere branche groot heeft gemaakt. ‘Een beetje stout zijn helpt’, aldus Harmsen.

De gerichtheid op korte-termijnresultaat hoeft de vernieuwing niet te hinderen, reageerde ze op een vraag uit het publiek. ‘Een challenger prikkelt zijn medewerkers door een probleem in de organisatie neer te leggen zonder voor te schrijven hoe het moet worden opgelost.’ Fouten maken mag bij een challenger, ze worden zelfs ‘groots gevierd’. Harmsen gaf het voorbeeld van een mislukte marketingcampagne bij Vedior. ‘Ik probeerde de marketingwetten van de telecom, waar marktsegmentatie belangrijk is, toe te passen op de uitzendbranche. Dat werkte niet, het maakt kennelijk nogal uit of je met mensen of producten te maken hebt. We hebben de marketeers toch hun bonus gegeven, want ze hebben alles geprobeerd.’

Totaal ander model
Een totaal ander model werd neergezet door Fokke Wijnstra en Wim Heuvelman van de financiële dienstverlener Finext, een 200 man tellend onderdeel van Ordina. Bij Finext wordt domweg geen leiding gegeven, zo trapte stelde Wijnstra af. ‘Wij brengen de titel van het managementboek van het jaar, ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’ van Mathieu Weggeman in de praktijk.’

Elke professional kan bij Finext zelf een team starten of zich bij een team aansluiten. Zo’n team telt tussen de 3 en 12 mensen en is volledig zelfsturend. Het stelt de eigen doelen vast, houdt de resultaten bij en verdeelt ook (een deel van) de winst. Werknemers krijgen bij Finext een vast salaris dat ‘onderkant-marktconform’ is en moeten het daarnaast hebben van een variabele teambeloning. Bij goede prestaties is die substantieel. ‘Dat gaat verder dan een 13e of 14e maand’, vertelde Heuvelman. Wie denkt recht te hebben op meer, moet dat zelf intern aannemelijk maken. Alle inkomens zijn openbaar.

Deze onorthodoxe aanpak heeft Finext geen windeieren gelegd. Het is het best draaiende onderdeel van Ordina, verdubbelde in een jaar tijd in omvang, kent een medewerkerstevredenheid van 8,5 en het percentage betrokken werknemers bedraagt 80.

Als het zo succesvol is, waarom kopiëren andere bedrijven deze aanpak dan niet?, zo vroeg discussieleider en HGVS-president Henk Volberda plagerig. ‘Je hebt er lef voor nodig en moet bereid zijn om privileges opzij te zetten’, repliceerde Heuvelman. ‘Ik heb bijvoorbeeld geen eigen kamer bij Finext. Veel leiders zouden daarmee zitten, ik niet.’ Wijnstra: ‘Maar als je het eenmaal zo doet, wil je niet anders meer, en je medewerkers ook niet.’

Wijnstra en Heuvelman hadden zich speciaal voor het HGVS-debat de vraag gesteld wat zij (Heuvelman is officieel CEO, Wijnstra ‘strateeg’ van Finext) nu precies doen. Hun agenda’s analyserend, kwamen zij tot de volgende zeven rollen: fortbewaker (regelwerk doen om de medewerkers uit de wind te houden), beul (medewerkers aanspreken op slordigheden), vereenvoudiger (vragen of het ook op een A4’tje kan), onruststoker (voorkomen dat medewerkers achterover leunen), plaatjesmaker (gemeenschappelijke beelden creëren), verbinder (teams laten samenwerken) en ceremoniemeester (het bedrijf representeren).

Of dit ook kan bij een productiebedrijf?, wilde een aanwezige weten. Heuvelman: ‘Ik heb een stroopwafelfabriek bij mij in de straat en mijn droom is om die ook zo te leiden. Ik denk dat het kan. Dit is geen hobbywerk, we zijn serieus geld aan het verdienen en zouden ook onmiddellijk teruggefloten worden als dat niet zo was. Wat wij doen, is de straat infietsen vanaf de andere kant. Veel organisaties gaan ervan uit dat werknemers niet te vertrouwen zijn en niets uit zichzelf doen. Wij draaien dat om. En dat werpt vruchten af.’

Wijnstra: ‘Ricardo Semler leidt een machinefabriek en daar werkt het ook. Maar wat ik niet weet, is of dit ook in China zou kunnen.’
Is het model van challengers en Finext ook houdbaar als je groter wordt?, wilde Henk Volberda weten. ‘Nee, uiteindelijk word je overgenomen’, lachte Harmsen, die op dat moment met Randstad in gesprek was over een overname. ‘Want je wordt te interessant of te bedreigend voor de concurrentie.’
Wijnstra: ‘Ik denk van wel, al weet ik nog niet hoe. Het is een punt van zorg bij ons en er wordt over gesproken, dat vind ik het belangrijkst.’
Harmsen stipte aan dat Finext van de grond af is opgebouwd door Heuvelman en Wijnstra, terwijl zij bij Vedior op een rijdende trein stapte. Ook is het verschil in grootte tussen de twee bedrijven volgens haar een factor van belang. ‘Ik heb meer procedures nodig om alles in goede banen te leiden. Er zijn ook altijd werknemers die meer structuur nodig hebben. Al zie ik bij de aanstormende generatie wel dat die hier meer behoefte aan heeft.’

Heuvelman maakte nog even duidelijk dat vertrouwen geven niet hetzelfde is als soft zijn: ‘Als mensen het vertrouwen bij ons beschamen, laten we dat keihard merken, tot en met ontslag aan toe. Ben je daar als leider niet toe in staat, dan moet je hier niet aan beginnen.’

Opvallend was dat het woord ‘innovatie’ gedurende het debat nauwelijks viel. De inleiders bleken ervan uit te gaan dat vernieuwen inherent is aan hun bedrijfsmodel en dus niet meer expliciet genoemd hoeft te worden. Of, zoals Heuvelman en Wijnstra het verwoordden: ‘Ondernemende leiders hoor je niet over innovatie, die doen het.’

Zie ook bij de

Hay Group Vision Society