Leiden in een bedrijf zonder baas

Boeken    Interviews       Columns        

 

Artikel voor de lezing bij de Hay group vision society, maart 2008

Leiden in een bedrijf zonder baas - 7 rollen

Fokke Wijnstra en Wim Heuvelman


Hay Group Vision Society
thema “Vernieuwend leiderschap”

13 maart 2008


Men loopt warm voor Sociale Innovatie. De term wordt door een groeiend aantal mensen geadopteerd. Een nieuw en vaag containerbegrip ontstaat. Of is sociale innovatie wel scherp te duiden? Stel, je omarmt de ideeën achter sociale innovatie en gaat er fundamenteel mee aan de slag in je organisatie. Waaraan is die sociale innovatie dan te herkennen? Hoe doe je als leider en welke dilemma’s kom je tegen? En levert het ook wat op of is toch gewoon de volgende managementprietpraat? Dit artikel gaat uit van een paar basisopvattingen, verhaalt kort over een wijze van organiseren als logisch gevolg van die opvattingen en identificeert zeven werkbare leidersrollen. Dat alles vanuit de praktijk van de auteurs met de onderneming Finext als bloedserieuze ‘proeftuin’.


Finext bestaat 10 jaar, is een zelfstandige deelneming van Ordina en telt 200 medewerkers die met elkaar advies- en interim-diensten verlenen aan de financiële functie van organisaties. Finext is in hoge mate adaptief en flexibel en tegelijk betrouwbaar en stabiel in haar continuïteit gebleken.


Opvattingen zijn alles bepalend voor leiderschap

“Van welke kant rijd je de straat in?”

Medewerkers zijn goedwillende en vakbekwame collega’s die ruimte zoeken om zichzelf en de groep verder te ontwikkelen. Zij ondernemen graag in een open en eerlijke context. Mensen nemen verantwoordelijkheid en gaan zorgvuldig met onderling vertrouwen om. Zij verbinden zich en zijn deel van netwerken. Of zijn medewerkers toch profiterende werknemers in een ongelijkwaardige arbeidsrelatie met een baas. Mensen die controle, normen en kaders, targets en beloningen behoeven. Immers, van vrijheid wordt misbruik gemaakt en de onderneming loopt anders uit de hand. Twee haaks op elkaar staande opvattingen die tot verschillende organisaties leiden. De sociale innovatie zit fundamenteel in het omarmen van het eerste paradigma. Rijdt men de straat in vanuit de kant van de mogelijkheden en het vertrouwen of rijdt men de straat in van de kant van de gevaren en wantrouwen? Het is een keuze.


Finext heeft de organisatie laten ontstaan tot de huidige manier van organiseren. Daarmee is het begrip organisatie een werkwoord geworden wat de tijdelijkheid van huidige gekozen vorm duidelijk maakt. Samengevat komt die neer op kleine ondernemende teams van 3 tot 12 mensen die zichzelf organiseren en sturen. Zij beslissen zelf over uitgaven en inkomsten, dus over aanname van nieuwe collega’s, investeringen in opleidingen, toegevoegde waarde naar klanten, acquisitie van opdrachten, enzovoorts. Het blijkt dat door de jaren heen gezamenlijk is gekozen om een aantal zaken collectief te doen of gelijk te trekken. Voorbeelden zijn de kern van arbeidscontracten, administratieve processen, kennisuitwisselingsportal, imago naar buiten.

En ja, graag ook leiders! Om visie te bundelen en de gezamenlijke waarden te borgen. Het vereist geaccepteerde en waardengedreven mensen. Leiders die meer rollen tegelijk vervullen. Directeur spelen is daar maar eentje van. Kijkend naar welke van de rollen in de praktijk van Finext belangrijk zijn komen we tot een zevental. We lopen deze in willekeurige volgorde door.


1 Fortbewaker

“Je zit niet op gedoe te wachten”

De medewerker wil bezig zijn met zijn vak, met de klant, met ondernemen. Hij wil geen gedoe over dingen die hem daarvan afleiden. De leider zorgt ervoor dat faciliteiten buitengewoon prettig voorzien in wat ieder nodig heeft. Een ‘facilitair centrum’ dat effectief en toegankelijk is, dichtbij staat en samenwerkt in waar de medewerker mee bezig is. De leider bewaakt omgekeerd dat hinderende regels, zogenaamd vanuit efficiëntie gemotiveerd, verdwijnen.

De leider als fortbewaker is ook de sluis tussen de medewerker en de ‘boze buitenwereld’ als de fiscus, accountant en aandeelhouder. Niet vanuit achterkamertjes en wel degelijk open en zichtbaar voor iedereen, maar de medewerker wordt door de leider hiervan ontzorgt. De leider haalt het gedoe weg.


2 Beul

“Kleine dingen die schuren”

Vrijheid, ruimte voor eigen keuzen, zelfsturing en het maar laten ontstaan.  Dat lijkt op laissez-fair dat wel tot chaos moet leiden. Het blijkt echter dat sturen op waarden voldoende kaders geeft voor gezonde zelfordening. Die orde is veel passender bij de organisatie van het moment dan de vermeende orde die ontstaat door sturen op regels en gestolde structuren. Maar dan moeten de randen van de waarden ook getoetst worden. De leider zet de grenzen van de waarden op scherp. Die grenzen zijn zichtbaar in de kleine gebeurtenissen en die doen zich dagelijks voor. Als leider heb je kansen genoeg om de waarden ‘bikkelhard’ te tonen. Consequent, authentiek, meedogenloos, en natuurlijk ook vanuit voorbeeldgedrag. Juist het laten lopen van de kleine ergernissen laat de gemeenschappelijke waarden onderuit gaan. Veel loslaten maar onverbiddelijk op de waarden.

Er zit nog een vriendelijke kant aan de beulrol. Van de vele ondernemende initiatieven zijn er een paar die mislukken. Het is voor de bedenkers van een idee, iets waar je vol achter staat, echter lastig om het initiatief weer los te laten. Daar is een zetje van buitenaf voor nodig. De leider zorgt ervoor dat die zet gegeven wordt, terwijl het team zelf het besluit tot stoppen neemt.


3 Vereenvoudigeraar

“Dit kan niet de bedoeling zijn”

We zijn geneigd nieuwe zaken breed aan te pakken. We halen er van alles bij. Iets wat Een oorspronkelijk kleine vraag verwordt door enthousiasme en betrokkenheid tot een complex probleem waar teveel spelers wat over te zeggen hebben. Een effectieve leidersrol is dan het onderscheid te doen inzien tussen wat moet en wat ‘zich verliezen in geklets’ is. Terug brengen naar de kern, naar wat de bedoeling is.

Als gevolg van de speelruimte en eigen verantwoordelijkheid leidt datzelfde enthousiasme tot flow in het werk, wat doorschiet in de valkuil van teveel initiatieven aanpakken. Teveel hooi op de vork. Waar traditioneel de baas de club tot 10% meer prestatie probeert te drijven heeft de leider hier juist de rol om af te remmen om ‘oververhitting’ te voorkomen. Typisch is de kreet: “Doe minder!”. De leider zorgt in deze rol voor eenvoud en focus.

Regels, procedures, structuur zijn er om kernprocessen te ondersteunen. In wezen zijn er dus geen structuren nodig zolang daarom niet gevraagd wordt. Zo ontbreken bij Finext afdelingen als HR en marketing, maar is er wel een uiterst effectief uren en factureringsproces. Structuur moet de vakman helpen en niet andersom. Daar waar in de loop van de tijd toch regels bedacht zijn, blijken die vaak na een paar maanden weer niet te bevallen. Als leider is je toegevoegde waarde als regelsvernietiger veel groter dan als regelgever.


4 Onruststoker

“Tegendraads gassen en remmen”

Soms is afremmen door ‘doe minder’ nodig, soms is versnellen door het helpen wegnemen van obstakels aan de orde. Gek genoeg liggen die obstakels vaak bij de werknemers zelf. Vanuit een vermeend idee dat iets niet zou kunnen wordt net niet die stap gedaan om te doen wat men eigenlijk wil. Het is het wegnemen van percepties die maakt dat mensen weer snelheid maken. Gewoon gesprekken over ambities dus en vragen naar “wat weerhoud je?”


5 Plaatjesmaker

“Het zou toch fantastisch zijn als”

De baas als praatjesmaker en plaatjesmaker. Ja, maar dan niet vanaf de zeepkist oreren, waarbij het beeld neergezet wordt dat de baas het allemaal zo goed bedacht heeft. De leider schetst droombeelden die overeenkomen met wat er leeft in de onderneming. En daar voorbij. De leider is als het hoofd R&D die signalen uit de markt opgepikt bij klanten en bij medewerkers (!) verwoord en vertaald. Het wordt niet gebracht als mijn plan, maar inspirerend, verleidend en uitnodigend in zinnen als “Het zou toch fantastisch zijn als ….”.

Als daaruit nieuwe initiatieven voortkomen bewaakt de leider dat de nieuwe kasplantjes niet te vroeg in de kou komen. Teams kunnen namelijk gedreven door ondernemerschap en het gaan voor de negen, naar elkaar nogal veeleisend zijn. Dat is overigens kwalitatief naar de totale onderneming bedoeld, niet vanuit onderlinge competitie.


6 Verbinder

“Waarom niet ‘en – en’?“

Veel zelfsturende teams leveren evenzoveel doelstellingen op. Daarboven nog ieders persoonlijke doelstellingen. Hoe verhouden deze doelstellingen zich tot elkaar? Het is de rol van de leider om de verbindingen te leggen en terug te geven. Maar vooral de achterliggende dromen energie te geven. Het blijkt dat die rol met name neer komt op het naast elkaar laten bestaan van ogenschijnlijk tegengestelde ambities. Waarom niet: en dit, en dat? De leider herkent de meerwaarde van diversiteit. Hij organiseert daarin het respect voor elkaar en grijpt ook hier weer terug naar de waarden van de onderneming, die weer de gemeenschappelijke waarden zijn van de medewerkers. Verbinden door het verschil te accepteren. Het lijkt een contradictie in terminus. Het is juist deze kunst die een goede leider maakt.


7 Ceremoniemeester

“Met de stropdas in de binnenzak”

Ja, tot slot, er staat ook directeur op het visitekaartje. Het kaartje naar relaties toe. Soms wil de buitenwereld immers de ‘baas’ ontmoeten. Wel, dan treedt de leider namens de club als een ceremoniemeester op. Hij speelt de directeur en is de directeur. Als het stukje echt opgevoerd moet worden komt ook de stropdas uit de binnenzak.


Uit de aard ingrijpen

“Met jou gaat het niks worden”

Blijft de vraag over de balans tussen los laten en ingrijpen. Waar zit die spanning, die moeilijkheid. Na 10 jaar ervaring met leiden van een wel heel bijzondere manier van organiseren en 10 jaar continue reflectie op die spanningsvraag komt het antwoord steeds helderder voor ogen. Ingrijpen is nodig, zelfs gewenst, als de grenzen van de gemeenschappelijke waarden getart worden. Niet als zij ter discussie staan, want zo houd je waarden immers levend, maar als mensen er willens en weten mee aan de haal gaan. Als het vertrouwen in elkaar wederzijds weg is. Dan is dat onverbiddelijk ingrijpen heel wel geaccepteerd en gewaardeerd door iedere Finexter. Maar ingrijpen in het ondernemerschap, de initiatieven, de aanpak, enzovoorts is de dood in de pot. Ook in slechte tijden is dat een averechts werkend leiderschap. Daarmee wordt de innovatie en het zelforganiserend vermogen juist om zeep geholpen en gaat het gemeenschappelijk potentieel van alle medewerkers verloren in terugkomend macht en verhulspel. Als leider verlies je juist dan de verbinding met de realiteit en stuur je voor je het weet op schijnbare werkelijkheid. 


De waarden van Finext zijn verpakt in een vijftal peilers: eigen verantwoordelijkheid, synergie, ondernemerschap, kracht en ambitie boven structuur en uiteraard respect en vertrouwen. Woorden die dagelijks concreet zichtbaar en verankerd zijn in bijvoorbeeld de onderlinge samenwerking, omgang met de klant, opzet van de portal, inrichting van het pand, transparantie van informatie en sfeer.


Gevolg

“Het verschil ben jezelf, aan jou de keuze!”

Niet de organisatievorm maar de kunst van het organiseren en de manier van leiden bij Finext levert wat op. Namelijk een ‘sustainable’ onderneming die zich het afgelopen decennium ook in de stormfase heeft bewezen, een stabiele en groeiende trouwe klantenkring, een jaarlijks groeiende medewerkertevredenheid van nu 8,5 (benchmark: 6.9 in Nederland) en financieel uitmuntende resultaten. Maar bovenal is het een genoegen om in een dergelijke context te werken en daarin en daarvan leider te zijn.


Sociale innovatie  in leiderschap begint met je eigen keuze: van welke kant rijd je de straat in. Je bent het verschil. Aan jou om het verschil te maken.


Fokke Wijnstra en Wim Heuvelman

Voorburg, februari 2008

www.finext.nl

verbinder

versterker

vertrouweling

bezieler

mentor

ouwe rot

ambassadeur

ondernemer

fortbewaker

beul

vereenvoudigeraar

onruststoker

plaatjesmaker

verbinder

ceremoniemeester

Wim Heuvelman

wim.heuvelman@finext.nl

Fokke Wijnstra

fokke.wijnstra@finext.nl