Communicatiekloof IT en management

Boeken    Interviews       Columns        

 

Lanvision, oktober 2002

Interview door marieke vos

“Ja, de kloof tussen IT en management bestaat. In de zin dat ze zich niet inleven in elkaars problemen en elkaar de schuld geven als een project mislukt. Maar dat is niet uniek: dat doet de marketingafdeling ook met hun collega’s van sales, of de productietak met de researchafdeling. Het hoort kennelijk bij de vechtcultuur van de meeste bedrijven.”

Fokke Wijnstra weet waarover hij praat: hij heeft meer dan twintig jaar ervaring in de IT en in managementfuncties. Hij werkte bij Fokker, stapte in bij BSO toen dat nog een redelijk klein bedrijf was en hielp daar meerdere ‘cellen’, de BSO-naam voor zelfstandige afdelingen, op te richten. Later ging hij naar Digital, waar hij chef was van de tak die trainingen verzorgde. Ook werkte hij bij Global Knowledge, waar hij als vice-president verantwoordelijk was voor de prestaties van het bedrijf in Noord- Europa. “Het staat leuk op je visitekaartje, zo’n titel, maar het voelde alsof ik niet meer deed dan de behoeften van de CEO in Boston bevredigen. Dat was niet wat ik zocht.”

Hij begon voor zichzelf, werkte twee jaar als zelfstandig interim- manager en richtte ChangeVision op. Hij kende de oprichters van Solvision, die hetzelfde over ondernemen dachten als hij: niet de organisatiestructuur is leidend, maar de talenten van de medewerkers. Samen vormden ze The Vision Web, een netwerkorganisatie, die inmiddels bestaat uit vijfhonderd medewerkers en vijf bedrijven die zich bezighouden met onder meer verandermanagement, IT-architectuur en strategie. Wijnstra houdt zich nu voornamelijk bezig met coaching van interne medewerkers èn klanten en hij geeft lezingen over het gedachtegoed van The Vision Web. ‘Ik heb veel gezworven in de IT-wereld, was directeur, werkte in de dienstverlening en was ook een ondernemer die zijn eigen IT op orde moest krijgen. Dan ga je vanzelf nadenken over machtsverhoudingen in organisaties en hoe je die kunt doorbreken.”


V e r b i n d e n d   l e i d e r s c h a p

Eigenlijk draait het maar om één ding als een bedrijf de kloof tussen IT en management wil dichten: samenwerking. Als de managers van de diverse afdelingen open met elkaar communiceren, elkaar hun dilemma’s voorleggen en zich kwetsbaar opstellen, dan kunnen samen oplossingen worden gezocht voor de problemen van het bedrijf. “Niet denken vanuit de eigen afdeling, maar denken vanuit het bedrijf,” noemt Wijnstra het. “Als je dat hebt, dan kan je profiteren van elkaars kracht en competentie. Voor de IT-er geldt dat hij of zij gaat nadenken over hoe IT kan bijdragen aan het bedrijfsdoel. Hetzelfde doen de mensen van de andere afdelingen, op hun vakgebied. Als je dat voor elkaar krijgt, dan vind je elkaar op het vlak van wat mogelijk is. Dit is een heel ander type relatie dan dat van de Service Level Agreement, targets en termen als afrekenen op resultaten. Dat zijn oorlogstermen! Zo wil je toch niet werken?”

Echt open communiceren en samenwerken is echter moeilijk in veel organisaties, waar het vaak draait om het behouden van macht. Daardoor schermen managers hun afdelingen af en ontstaat er een cultuur waarin politieke spelletjes dagelijkse kost zijn. Het is lastig om zo’n cultuur te veranderen, maar volgens Wijnstra kan het. De wil is er namelijk wèl. “Bijna iedereen die begint met werken is gemotiveerd. Als je aan mensen vraagt wat ze belangrijk vinden, dan zeggen ze vaak samenwerking en collegialiteit. Gek, dat ze als ze eenmaal een tijd in een bedrijf meedraaien ook gaan meedoen met die strijdcultuur.”

Een sterke leider is heel belangrijk voor het doorbreken van deze cultuur. En dan niet iemand die een verdeel-en-heersstrategie toepast, maar een manager die verbindend leiderschap voorstaat. “Die moet zoeken naar zaken die afdelingen en medewerkers verbinden en dat benadrukken. Hij of zij moet prioriteiten stellen in de bedrijfsdoelen, samen daar naartoe werken en het succes samen vieren. Waarom niet een keer zeggen dat een marketingcampagne is geslaagd omdat de IT- afdeling zo’n goede applicatie maakte?” Een open cultuur bereik je ook door meer begrip te kweken voor elkaars werk, door bijvoorbeeld IT-ers in een project te laten samenwerken met marketingmensen. En door goed te communiceren, óók als afdeling. “Zeg wat je aan het doen bent. Ook al is een product nog niet af, ook al loopt het vertraging op, zeg dat en leg uit waarom hoe dat komt.” Het is misschien eng om je zo open en kwetsbaar op te stellen, maar volgens Wijnstra is het de enige manier om de kloof te dichten en om als (IT-) afdeling daadwerkelijk bij te dragen aan de bedrijfsdoelen. “

Bovendien, als je goed bent in je vak, dan kan je je kwetsbaar opstellen. Want je kunt uitleggen welke problemen je hebt en welke oplossingen mogelijk zijn.” Het klinkt wel wat soft, samenwerken en open communiceren als middelen om de kloof te dichten. “Soft? De resultaten van deze aanpak zijn keihard. Bij elk bedrijf dat het op deze manier aanpakt, blijkt dat de business ervan profiteert. Want als afdelingen samenwerken, worden er oplossingen gevonden die ze afzonderlijk niet hadden kunnen bedenken. Nee, soft is het niet.”


H a n d i c a p

Nu het minder gaat met de economie zou je denken dat bedrijven moeite gaan doen de kloof tussen IT-afdeling en management te dichten. Immers, met een goede inzet van IT kan het bedrijf zijn klanten beter bedienen en dus meer winst maken. In sommige gevallen is dat ook zo, zegt Wijnstra. “Veel bedrijven hebben gewoon geen tijd meer voor machtspelletjes. Die gaan de nadruk leggen op ècht samenwerken. Maar je ziet ook een andere reactie: juist in tijden van onzekerheid gaan afdelingen elkaar de schuld geven. Ik vind dat in Nederland helemaal sterk: wij zijn geneigd ons oordeel te zetten vóór ons waarnemen. Men geeft te snel een oordeel en zoekt daarna gauw een oplossing, terwijl het nuttiger is om het probleem eerst te analyseren. Wij hebben de neiging om als iets fout loopt meer regels te maken. Terwijl de oplossing vaak ligt in mínder regels.”

De kloof tussen IT en management is volgens Wijnstra niet uniek, want diezelfde kloof is er ook tussen andere afdelingen. Maar de IT-afdeling heeft wel een extra handicap: wat de afdeling doet in de organisatie wordt namelijk vaak niet in dank ontvangen. “De IT-er denkt logisch en analytisch en de systematiek van de IT is ongenadig. Als bedrijfsprocessen worden geautomatiseerd worden onregelmatigheden blootgelegd. Als je als afdelingshoofd een beetje balletje-balletje hebt gespeeld door het ene potje met het andere te vullen en de IT-afdeling installeert een financieel systeem waarmee analyses worden uitgevoerd, dan komt dat aan het licht. Maar ook als er geen onregelmatigheden zijn, wordt een structurering van het werk die een IT-systeem oplegt niet warm ontvangen. Medewerkers krijgen omschreven rollen in een systeem, de loop van processen wordt vastgelegd... Dat vindt niet iedereen leuk.”

Verder verbaast Wijnstra zich erover dat een IT-afdeling kennelijk met andere ogen wordt bekeken dan de gemiddelde andere afdeling. “Als de business roept dat een nieuw systeem moet worden ingevoerd, dan focust men alleen op dat nieuwe systeem. Maar om dat te doen, moeten oude systemen worden opgeschoond of vervangen, en data worden gemigreerd. Dat kost tijd, maar daar wil het management op de een of andere manier niet aan. Terwijl het, als er bijvoorbeeld bij Personeelszaken competentiemanagement wordt ingevoerd, wel gewoon wordt gevonden dat daar nogal wat voorwerk voor wordt verricht. Op dit gebied heeft het management echt boter op het hoofd.”

“Een communicatiekloof? Ja, die is er wel, maar dat is niet uniek voor de IT-afdeling. En dat IT-ers niet kunnen communiceren is niet waar. Ze communiceren juist veel, maar spreken niet altijd dezelfde taal als het management. En dat is iets anders dan een gebrek aan communicatieve vaardigheden.” Fokke Wijnstra, gepokt en gemazeld in IT èn management, weet waarover hij praat. Een visie op hoe die kloof te dichten, heeft hij ook.

M u l t i d i s c i p l i n a i r e    t e a m s

Meer samenwerking is dus geboden, wil een bedrijf de kloof dichten. Die samenwerking kan plaatsvinden in projectgroepen, maar misschien wordt het wel tijd om de bedrijfsstructuur aan te passen. Misschien is de aparte IT-afdeling wel verouderd? IT is inmiddels doorgedrongen in de hele organisatie, geen afdeling kan meer zonder. Dus waarom zou je IT niet integreren in die afdelingen, daar waar het het beste past? Wijnstra: “IT is multidisciplinair, dus je kan het goed over het bedrijf spreiden. Je hebt nog steeds een centrale afdeling nodig, waar bijvoorbeeld netwerkbeheer en de helpdesk thuishoren. Maar de IT-ers die betrokken zijn bij bijvoorbeeld de content van het intranet, kunnen beter daar werken waar die content vandaan komt. En applicatiebeheerders op afdelingen die hun applicaties gebruiken. Op die afdelingen worden dan multidisciplinaire teams gevormd, die de keuze maken voor bepaalde functionaliteit of content. Een open communicatie naar het bedrijf is dan wel nodig, zodat het mogelijk blijft om de keuzes van die teams te veranderen als dat nodig is.”

De organisatie die zo wordt gevormd heeft veel weg van een netwerkorganisatie, zoals The Vision Web. Met wisselende teams, naargelang de opdracht, en een vaste groep voor onder meer de administratie. Een kloof tussen management en IT is er dan ook niet meer, want beide zijn nauw met elkaar verweven. En dat is maar goed ook, zegt Wijnstra, want van die kloof wordt er uiteindelijk maar één het slachtoffer: de klant. “Als er niet wordt samengewerkt, dan komt echte innovatie in de verdrukking. En dat merkt de klant, want die wordt niet bediend zoals dat zou kunnen. Wat weer betekent dat het bedrijf omzet mist. Het is dus in het belang van het bedrijf dat die kloof wordt gedicht.”