Co-create the future

Boeken    Interviews       Columns        

 

Hoofdstuk uit het boekje "Co-create the future!"

isbn 90- 76319-27-8

Fokke Wijnstra, The Vision Web


Profiel The Vision Web

The Vision Web, zes jaar geleden door drie ondernemers vanuit een bijzondere bedrijfsfilosofie opgericht, ontwikkelt met 550 medewerkers e-businessoplossingen. De oprichters zien de netwerkorganisatie als de spannendste ondernemingsvorm en hebben The Vision Web vormgegeven als een bedrijf waar alle ruimte is voor de creativiteit en dadendrang van de medewerkers. De organisatie bestaat uit diverse zelfstandige werkmaatschappijen die zich bezighouden met advisering, beheer en andere werkzaamheden op het gebied van ICT en Finance.

Binnen de werkmaatschappijen opereren onafhankelijke micro- ondernemingen van circa tien personen die zelf verantwoordelijk zijn voor hun winst- en verliesrekening. The Vision Web bewijst dat je succesvol kunt zijn met een organisatie waar structuur, strategie en systemen ondergeschikt zijn aan het ontwikkelen van de talenten en ambities van mensen.

The Vision Academy maakt de (ervarings)kennis van netwerkorganisaties toegankelijk en productief voor organisaties en professionals die bezig zijn met de uitdagingen van de genetwerkte kennismaatschappij. De bagage van The Vision Academy bestaat uit de ervaringen van de labels en businessprojecten van The Vision Web.


Wat is co-creatie?

Co = samenwerken. Samenwerken = creëren = ontwikkelen = innovatief. Samenwerken creëert meerwaarde. Alleen werken is minder leuk. Met samenwerken versterk je elkaar. Je maakt dingen bij elkaar los en zet elkaar aan het denken. Dat is ook een vorm van co-creatie. Zo zou ik geen stuk kunnen schrijven door achter het bureau te gaan zitten, door deze vragen word ik gestimuleerd en wordt mijn denkproces gestuurd.


Wat is er nieuw aan co-creatie?

Aan veel dingen in de wereld is niet iets nieuws. Ook co-creatie op zich is niet nieuw. Het nieuwe is de gelijkwaardigheid, dat krijgt in co-creatie meer de nadruk. Verder is er de voorfase anders dan voorheen. Hierin komt de vraag aan de orde: waarom ga je samen co-creëren? Het leuke is de randvoorwaarden nog beter voor co- creatie te formuleren. Daar kan dit boekje wellicht een bijdrage aan leveren.


Waarom is co-creatie iets van nu?

Wat er in de wereld gebeurt is door de media, door internet, veel zichtbaarder geworden. De mens laat zich minder vertellen, vormt zijn eigen mening. Tegelijkertijd, of mede daardoor, wordt de wereld complexer en verdwijnt het idee van maakbaarheid, voorspelbaarheid. Als gevolg daarvan wordt de mens zelfbewuster en gaat zelfstandig op zoek naar eigen verbindingen.

Daarmee wordt gelijkwaardigheid belangrijker. Hiërarchie is uit bedrijven aan het wegsluipen. Je ziet dat er meer wordt gewerkt in zelfsturende teams. Ook dit is een gevolg van de individualisering. Het uitgangspunt is de mens zelf, je werkt en leeft vanuit je eigen kracht, wat je zelf wil. Er wordt dus minder van boven opgelegd. Dit leidt tot het laten ontstaan in plaats van het ontwerpen. Weg van het oude adagio ‘meten is weten’, het Tayloriaanse denken, het determineren. Co-creatie zit veel in waarden en cultuur. Naast gelijkwaardigheid gaat het om respect en vertrouwen, open informatie, eigen verantwoordelijkheid, synergie en jezelf kwetsbaar durven opstellen.

Co-creatie heeft ook veel met leren en ontwikkelen te maken. Op school zie je een verschuiving van klassikaal naar individueel onderwijs. Er is een tendens naar zelfstandiger werken waar veel in kleine groepjes samengewerkt wordt. Eigen verantwoordelijkheid, action learning, het leren in de praktijk. Snelle terugkoppeling. Doen en je verbazen over wat er gebeurd is.


Wat bedoel je met netwerk bij co-creatie?

Dat je buiten bestaande structuren treedt en mensen met elkaar verbindt die naar jouw verwachting kunnen bijdragen aan het proces.


Passen co-creatieprocessen in traditionele organisaties?

Projecten die binnen dergelijke organisaties succesvol zijn bevatten elementen van een co- creatieproces. Projecten mislukken bijvoorbeeld omdat de mensen niet wilden, de synergie niet gezien werd, het vertrouwen er niet was, de focus ontbrak, er geen gemeenschappelijk doel was. Vaak zie je dat bij de ‘verplichte’ projecten veel elementen van co-creatie ontbreken, zodat je wel iets produceert maar niet creëert. Het is niet sprankelend, niet vernieuwend. Soms ontstaan naast de voorgeschreven processen co-creatieprocessen, zodat een deel wel dat vernieuwende krijgt. Dat is dan co-creatie.

Het heeft ook iets met flow te maken: waarom krijgt een team de geestdrift: ‘yes, dit gaat wat worden’, waar de creativiteit niet meer te stoppen is? Er moet focus zijn, een zekere ambitie om iets samen te bereiken. Het individuele belang wordt tijdelijk op de achtergrond gezet.


Wat is het extra van co-creatie naast het werken in teams? Wat is het geheimzinnige van co- creatie?

Vooropgesteld: in samenwerkende team kun je ook co-creëren. Het is dus geen nieuw fenomeen. De kern van co-creatie is een team met flow, een positieve energie waarbij de leden elkaar versterken en dingen bereiken die ze niet alleen voor elkaar gekregen zouden hebben. Het is dan de gedeelde trots die je hebt. De claim is: dit hebben wij gedaan in plaats van dat de baas zegt: hieraan heb ik goed leiding gegeven.


Hoe vaak kom je dat nou tegen?

Heel weinig.


Waar ligt dat aan?

Misschien aan het egoïsme van de mens. Binnen veel organisaties moet je het succes ook wel claimen, anders is het niet goed voor je positie. Dat heeft dan met aanzien te maken. Voor je maatschappelijke positie is het belangrijk dat je punten scoort, dan kun je je werk makkelijker doen. Sluipt dat berekenende er in, dan stopt het co-creatieproces. De energiebalans in een co- creatieproces is direct gerelateerd aan het sociale aspect. Wat krijg ik er persoonlijk voor terug? Hier geldt: de baas krijgt de medewerkers die hij verdient. Binnen The Vision Web geven wij de medewerkers veel vertrouwen en krijgen dat terug. Ook ten aanzien van onze klanten geldt dat. Zo zijn bijvoorbeeld onze contracten niet dichtgespijkerd en krijgen zij het product waar ze om vragen en niet het in enge zin contractueel afgesproken product. Je co- creëert met de klant en krijgt producten die werken.


Hoe verdraagt co-creatie zich met de korte-termijnfocus en afrekencultuur die de kapitaalmarkten dicteren?

De kwartaalfocus is een randvoorwaarde die je niet kunt negeren. Tegelijkertijd kan dit niet je primaire drijfveer zijn, dit roept immers geen passie op. De vraag is welk co-creatieproces je er voor kunt zetten: wat zullen de leidende factoren zijn die dit resultaat opleveren? Het vertrekpunt is anders.


Hoe voorkom je dat een co-creatieproces totale chaos wordt?

Ten eerste is het de vraag of je chaos moet proberen te voorkomen. De drijfveer is de passie, door daaraan focus te koppelen, creëer je de magneet waar het co-creatieproces naar toe gaat. Wat dat precies wordt kun je niet definiëren. Leg je dat helemaal vast, dan dood je het co- creatieproces. Het wordt altijd anders.

Duidelijk is dat je focus moet hebben: ‘je wilt wat’. Uiteindelijk leidt dat tot korte-termijndoelen. Dit boekje ging pas lopen toen de ambitie om iets te doen met gedachten ten aanzien van co-creatie focus kreeg door te zeggen: laten wij dan een boek over co- creatie maken. Vervolgens ontstaan korte-termijndoelen, bijvoorbeeld input leveren voor het interview. De energie voor het creatieve proces komt voort uit de ambitie om iets met het onderwerp co-creatie te doen, in dit geval in de vorm van een boek.

Er is altijd een energiebalans: ga ik er meer tijd insteken? Waarom doe je het met een groep? Het rendement van de groep is hoger, je hoeft er minder energie in te steken (non-zero-sum). Ieder lid van de groep maakt continu deze zelfde afweging, ook hoe ver die daarin gaat. Vindt iemand het de moeite waard er mee verder te gaan?


In de ontwikkeling van het boekje hebben een aantal partijen afgehaakt. Waar ligt dat dan aan?

Aan de energiebalans. Het gevoel dat je de energie die je er insteekt niet terugkrijgt. Het moet renderen. Je wilt effect zien van je inspanningen. Die loop mag ook niet te lang zijn. Je moet korte- termijnfeedback organiseren. De tijdshorizon moet overzienbaar zijn. Als je steeds maar zelf moet trekken en sleuren, ga je je afvragen: waarom moet ik er zoveel energie in steken? Wat krijg ik er voor terug? Het is ook belangrijk dat je zicht hebt op wat anderen er in steken.

Daarom werkt een co-creatieproces met meer dan 20 personen niet, dan voel je het niet meer aan. In een kleine groep is de sociale druk hoger. De ideale, werkbare omvang van de groep ligt tussen de drie en tien mensen. Boven de tien ontstaat een ander proces. Vanaf twaalf moet je het anders organiseren. Haarscheurtjes ontstaan al boven de zeven. Boven de 20 valt het uit elkaar.


Hoe organiseer je zicht op die energiebalans?

Allereerst dus door de groepsomvang. Daarnaast zijn er andere mechanismen mogelijk. Zo noem ik het voorbeeld van het meewerken aan een kennissysteem (via het intranet). Waarom zou je daar je energie insteken als je niet voelt, ervaart dat je er iets voor terugkrijgt? Er moet een mechanisme zijn dat duidelijk maakt dat ten minste gezien wordt dat iemand er tijd insteekt. Zo kun je bijvoorbeeld een top tien van referenties genereren, waarmee de mate waarin jouw ideeën door anderen gebruikt worden zichtbaar wordt gemaakt. Hoe meer inzicht op het effect, hoe meer motivatie om door te gaan.

Binnen The Vision Web is directe feedback georganiseerd door te werken met micro- ondernemingen. Een andere factor is de volledige openheid van informatie, information at your fingertips. Als ik iets wil weten, hoef ik maar een vinger uit te steken en dan heb ik het. Dan moet ik ook de zekerheid hebben dat dat geldt voor alle informatie. Er moet dus gelijkwaardigheid zijn in informatietoegang. De kanttekening is wel dat voor beursgenoteerde ondernemingen natuurlijk andere spelregels gelden.

Een ander element is dat het proces niet door één partij gedomineerd mag worden, anders is het geen co-creatie meer. Op gevoelsniveau moet je gelijkwaardig zijn. Je accepteert bijvoorbeeld niet dat er profiteurs zijn. Profiteurs moeten door de groep afgestraft worden, anders gaat er ongelooflijk veel energie weglekken, dan stopt het co-creatieproces. Stel je zit in de positieve flow van ‘Sjors en de Rebellenclub’. Zodra daar maar één profiteur tussen zit, begint de energie helemaal weg te lekken. En dat gaat razendsnel. Het vat loopt helemaal leeg.


Wat zijn andere elementen in een co-creatieproces?

Blijkbaar is er leiderschap nodig. In het co-creatieproces zijn absoluut rollen. Die rollen gaan uit van gelijkwaardigheid. Je aanvaardt een ‘leider’ (iemand moet de voortrekker zijn) omdat je die respecteert, vertrouwen geeft. In het proces zijn werkvormen belangrijk.


Wat maakt dat je iets voor iemand doet?

Dat heeft met enthousiasme te maken, (vakmatig) respect en opgebouwd vertrouwen. Ik heb teamleden in dit proces dingen zien doen die kloppen. Daardoor ben ik bereid er mijn energie in te steken. Het is de moeite waard. Verder moet je elkaar mogen, het leuk vinden met elkaar te werken. Sterk persoonlijke elementen dus. Dat zijn de voornaamste drijfveren.


In jouw stukken heb je het over ‘chaorde’? Wat bedoel je daarmee?

Het is constant zoeken naar de gulden middenweg. Is het volledige chaos, dan komt er niets uit. Bij te veel orde gaat de spontaniteit eruit en sla je het proces dood. Orde is faciliterend, maar tegelijkertijd belemmerend. Waar de weegschaal omslaat is een persoonlijk perceptie en behoefte. Bijvoorbeeld bij het boekje haakte een aantal partijen misschien af omdat het naar hun gevoel te veel chaos en te weinig orde was.


Samenvattend, wat zijn de elementen van balans in chaos versus orde bij co-creatie?

  1. Leiderschap. Ja, maar er moet geen baas zijn.

  2. Planning. Ja, er moet een einddatum zijn. Er moeten tussenstappen, bijeenkomsten zijn. Maar geen militaire planning die het proces doodslaat. De energie moet kunnen blijven vloeien.

  3. Financiën. Op een bepaald moment moet je financiële afspraken maken, in aanvang niet, omdat je dan nog niet weet waar je op uit gaat komen. In het begin ruil je impliciet kosten uit: bijvoorbeeld de ene keer de vergadering bij die en dan weer bij de ander. Op een gegeven moment moet je de verwachtingen over kosten en opbrengsten duidelijk maken. In het begin is de verwachting: daar komen wij wel uit. Stem je op een gegeven moment niet voldoende af, dan kun je misverstanden krijgen en zijn alle partijen teleurgesteld. Dit geldt overigens ook voor andere elementen.

  4. Focus.

Co-creatie werkt alleen als alle elementen ingevuld zijn. Verder moet je regelmatig de voortgang monitoren en naar elkaar terugkoppelen. En tot slot: sociale vaardigheden zijn een absolute succesfactor.


Een uitspraak van de heer Rinnooy Kan, lid Raad van Bestuur ING Groep, is: een bank is een product/organisatie waar de klant een zekere uitkomst van de processen verwacht. Hoe verdraagt dit zich met de onzekerheid/onvoorspelbaarheid die aan co-creatie verbonden is?

Het heeft iets met afspraken te maken. Wat is het verwachtingspatroon? Een voorbeeld: wij hebben een afspraak voor een gesprek om 12.00 uur op kantoor van The Vision Web. Hoe dat gesprek er uit zal zien wisten wij niet. Ik had niet voorspeld dat wij hier nu met een opnameapparaat in deze kamer zouden zitten. En dat hoeft ook niet. Zo gebeurt dat. En dat is mooi. De mens is niet in staat te voorspellen. Een kleine gebeurtenis kan de hele wereld op zijn kop zetten. Dat is de chaostheorie. De mens is onvoorspelbaar in zijn omgeving. Je ziet wel waar het naar toe zal gaan. Hoe het er precies uitziet is niet voorspelbaar, is niet maakbaar.


Is er wel een bepaalde bandbreedte in de verwachtingen en voorspelbaarheid?

Door je passie geef je iets een bepaalde focus. Toen zes jaar geleden drie jongens de basis legden voor The Vision Web had niemand voorspeld dat er een bedrijf als dit uit zou voortkomen. Dat was ook niet de directe doelstelling. Wij zijn verbaasd geweest over de groei (wat overkomt ons?) en tegelijkertijd zijn we verbaasd dat we nu niet groeien.


Is co-creatie alleen voorbehouden aan professionals? Of kan ook de schoonmaker of de productiemedewerker co-creëren?

Ik heb de overtuiging dat het voor iedereen kan gelden, want het is zo menselijk. Maar ik heb daar geen bewijzen van. Wel een voorbeeld. Een Spaanse busfabriek ging failliet. De werknemers accepteerden dit niet waarna zij samen met de bewindvoerders een overlevingsplan presenteerden. Daarbij ging de organisatie op zijn kop. Zo gingen bijvoorbeeld vanaf dat moment sales en productie samen naar de klant, zodat gewenste aanpassingen ter plekke besproken konden worden. In wezen werd de productiemedewerker dus in een co-productieproces met de klant betrokken.


Kun je meer voorbeelden geven van co-creatie?

  1. The Vision Web is ontstaan doordat mensen het leuk vonden iets met elkaar te doen.

  2. Telewerkinitiatief: The Vision Web heeft in 2001 de Telewerkprijs van Nederland gewonnen. Naar aanleiding hiervan heeft een van onze medewerkers een nieuwsflits op ons intranet gezet met daarin de oproep: wie wil er met mij praten over telewerken? Vervolgens hebben een paar mensen binnen The Vision Web tegen elkaar gezegd: kunnen wij daar wat mee doen, bijvoorbeeld vanuit optiek van veranderingsmanagement, IT, kennis (intranet)? Deze mensen hebben elkaar gevonden vanuit een gelijkwaardigheidsband (vertrouwen), ambitie en passie (dat is leuk, daar wil ik mee bezig zijn). Gezamenlijk heeft deze groep een propositie voor een klant gemaakt. Uiteindelijk is het belangrijk dat er geld mee verdiend wordt. Geld is geen doel op zich, maar maakt het mogelijk dat dit kan gebeuren en kan doorgaan. Dit initiatief, deze productontwikkeling, is dus ongeleid tot stand gekomen vanuit de ‘energie’ van de individuen, zonder opdracht van het management. In co- creatieprocessen weet je vaak niet precies wanneer het gestart is of wat de trigger is geweest. Het is de toevalligheid die iets doet ontstaan.

  3. Een ander voorbeeld is dat van de koplopers, een ‘learning community’ van 15 mensen die zich bezighouden met vraagsturing en partnership. De leden zijn ‘koplopers’, mensen die daadwerkelijk invloed hebben op ondernemingen en de draai kunnen maken van traditionele, hiërarchische organisaties naar vraagsturing en gelijkwaardigheid (netwerkorganisaties). De learning community is co- creatiegroep geworden. Elke twee maanden is er een bijeenkomst van vier tot negen, inclusief eten. Hier worden ervaringen gedeeld en ideeën ontwikkeld. Na enkele bijeenkomsten wordt opnieuw focus aangebracht, geëvalueerd, en worden successen gedefinieerd en benoemd. Want het is belangrijk te zorgen dat het geen vrijblijvend kletsclubje wordt.